今年以來，風華高科積極踐行廣晟控股集團企業(yè)文化和FAITH經(jīng)營理念，緊緊圍繞公司“1+2+4+4+N”改革發(fā)展思路，合力推進公司級項目P1極致降本，精準施策降成本、深挖內(nèi)潛增效益，極致降本、精益思維已深入人心，提升了管理能力，抓出了實實在在、可視可感的進步，助推公司上半年營收、利潤雙增長。

戰(zhàn)略先行，全員參與

戰(zhàn)略先行。公司圍繞“1+2+4+4+N”改革發(fā)展思路，制定了“技術領先、成本領先”的競爭戰(zhàn)略，聚焦“改變、精益”經(jīng)營主題，精準謀劃P1-P9專項工作，極致降本是N項重點工作的第一項。在公司黨委的部署、指揮、督辦下，自上而下引領P1極致降本項目。

文化宣貫。以黨建引領，貫徹精益文化，統(tǒng)一思想和認知，真正做到上下同欲，解放思想，擁抱變化；公司上下廣泛宣傳極致降本理念，在各生產(chǎn)大樓及公共區(qū)域投放降本知識宣傳專欄，大力營造文化氛圍，推動降本工作全面、全員、全過程覆蓋。目前極致降本的精益思維已經(jīng)深入人心，逐步形成工作素養(yǎng)。

培訓賦能。極致降本建立在能力之上。風華高科大講堂第一課就邀請了講師，以課題《降本增效極致之美：極致降本在制造業(yè)的工作方法與實踐》對廣大管理人員進行理念與方法分享，結合案例輔導大家學會觀察“看得見的成本”和“看不見的成本”。各生產(chǎn)單位也立即展開培訓、讀書學習、課程+專項項目組合拳等賦能活動。

全員參與。倡議“從我做起，爭當極致降本先鋒”，面向全公司范圍開展“極致降本建議”征集活動。如冠華分公司全面收集5期降本建議11987條，梳理有效措施8575條，推進公司全方位形成“事事重效率、人人控成本”的局面。

系統(tǒng)思維，項目推進

系統(tǒng)梳理。各業(yè)務中心及生產(chǎn)單位立足自身實際，以精益管理、效率提升等方面為出發(fā)點，運用系統(tǒng)思維，全面梳理分析問題，提出降本增效金點子，量化降本攻關方案。如供應鏈中心利用統(tǒng)一采購信息化平臺和集中采購優(yōu)勢，梳理分析近兩年采購物料及數(shù)量、供應結構等，總結出非金屬物料競爭降價、金屬物料踩點控價、供應結構優(yōu)化整合等攻堅目標，并研究制定極致降本方案。

目標分解。公司緊盯研、銷、產(chǎn)、供等各個環(huán)節(jié)管理，圍繞技術降本、材料降本、管理降本等KR項目，并以OKR項目化管理，強化成本核算，分解總體任務，項目化推進落實，推進生產(chǎn)經(jīng)營成本由靜態(tài)控制轉為動態(tài)控制，形成全員、全過程、全方位成本控制格局，全面將降本工作落實到每個員工的具體行動中。

任務下達。組織項目啟動會，按照底線思維、系統(tǒng)思維、精益思維、變革思維，壓實總體責任，逐層分解，從人、料、設備、能耗、質(zhì)量、流程優(yōu)化、費用等維度，扎實推進極致降本工作；下達極致降本任務令，由班子成員掛帥，以項目化形式推進，作出了“承諾書”，掛上了“作戰(zhàn)圖”，強化“軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)”的項目協(xié)同機制。

聚焦現(xiàn)場，行勝于言

項目推進。成本支撐措施以項目化形式開展、推進和跟蹤管理。如供應鏈中心制定專項工作方案，實施商務談判、電子競價、進口供應安全、改善單一、低成本材料開發(fā)、技術主導降本、削除壟斷等七大降本策略，全面規(guī)劃推進路徑和方法，打造價值型采購。端華分公司加快材料自產(chǎn)化進度，推進空壓機余熱利用和工藝降溫以取消電鍋爐，減少高耗能，改善調(diào)阻工藝以提升小尺寸生產(chǎn)效率和質(zhì)量，改材質(zhì)改設計等多種創(chuàng)新思路推動配件降本，沖刺全年降本目標。冠華分公司加快新材料導入和低成本材料取代工作，并根據(jù)總體降本任務，梳理重點降本項目專項督導工作，推進目標與關鍵成果OKR管理，推動降本工作按期保質(zhì)保量完成。工程管理中心對全公司能耗數(shù)據(jù)系統(tǒng)梳理后，針對每種能耗，從價格、耗量兩個維度，設立20多個子項目，逐個攻關逐個突破，截至7月份整體實現(xiàn)單位產(chǎn)值用電節(jié)省6.46%，單位產(chǎn)值能耗費用比下降幅度17%。

現(xiàn)場改善。每月至少一次會議總結和檢查，各KR項目也由相應的項目經(jīng)理不定期召開總結會議，對成果案例、項目進展、存在問題進行一一剖析，螺旋式的工作開展模式使成果得以鞏固、問題得以發(fā)現(xiàn)、進度得以把控。相關業(yè)務中心每月到各生產(chǎn)單位開展現(xiàn)場輔導，圍繞生產(chǎn)過程中的八大浪費，運用IE方法與工具，推動生產(chǎn)單位現(xiàn)場改善。如冠華分公司成本組每周四晚上“三現(xiàn)”主義檢查各車間現(xiàn)場，整理出現(xiàn)場改善建議清單295項，并立即展開整改提升。

案例分享。公司內(nèi)部多平臺、多維度開展降本經(jīng)驗分享交流，如每周六在公司干部管理群集中分享思路想法、舉措經(jīng)驗、典型案例、心得體會、進展成果等，公司領導作點評指導。各相關單位相互取經(jīng)，積累經(jīng)驗，提升能力。如工程管理中心在季度分享會上，向各生產(chǎn)單位匯報KR3指標完成情況以及各項節(jié)能降耗措施落實情況，梳理了各單位節(jié)能降耗措施的亮點以及項目推進中需要大家關注并改善的問題，該分享效果良好，使節(jié)能降耗的工作經(jīng)驗在各產(chǎn)品公司得以復制、落地。

固化成果，沉淀能力

建章立制。健全完善成本管控相關制度，包括《成本管理制度》《降成本項目管理制度》等，強化管控職責，形成任務分解、責任落實和結果考核的工作機制，使成本管控工作制度化、規(guī)范化、長效化。

評比獎勵。制定責任落實機制，豐富降本增效手段，建立正反饋機制，推進降本增效工作與員工個人榮譽相掛鉤， 增強員工自主降本控費意識，有效推進降本工作。冠華分公司、端華分公司、供應鏈中心、工程管理中心推行極致降本工作成效突出，被評為半年度“極致降本先進單位”。

總結提升。方法論讓80%的人在80%的情況下能夠做到80分。經(jīng)過8個月緊鑼密鼓地推行極致降本項目，公司領導通過AAR，梳理形成了化繁為簡、變廢為寶、創(chuàng)新精益等9大類35項極致降本方法論和具體舉措，形成了極致降本實施模型，讓反思、質(zhì)疑、復盤成為習慣。各生產(chǎn)單位也根據(jù)自身業(yè)務情況總結了行之有效的推進模式和方法，包括提案改善、“三現(xiàn)”工作法等，逐步形成現(xiàn)場管理的智慧結晶，為項目后續(xù)實施提供了理論支撐和方法指引。

大道至簡，實干為要。風華高科正處于全面深化改革的關鍵期，將全面貫徹黨的二十屆三中全會精神，持續(xù)推進極致降本工作，盯緊年度預算目標，奮勇攀高，在激烈的市場競爭中奠定成本優(yōu)勢，不斷推動公司高質(zhì)量發(fā)展。